Un'idea di organizzazione scolastica

IL RITORNO ALLA CONDIVISIONE: UN’IDEA DI ORGANIZZAZIONE SCOLASTICANell’incipit di questo scritto mi pare dovuto, citare alcune frasi che ricalcano, a mio parere, sentimenti e opinioni piuttosto generalizzate tra i docenti.“Nella scuola vi è un'anarchia fra i docenti che è stata incrementata dai diversi progetti di moda oggi nella scuola. Più che da finalità educative essi paiono costruiti per gli interessi di taluni docenti, spesso più anziani in ruolo.…. ““L'autonomia scolastica ha condotto ad una competitività fra i docenti. C'è chi vuol emergere a tutti i costi con progetti che sono più autogratificanti che formativi per gli alunni. Spesso si cerca il progetto più accattivante per far presa sui genitori...”“Nonostante il Pof, colgo ancora un clima di omertà nella scuola, ingiustizie di cui molti colleghi sono a conoscenza ma che fanno finta di non vedere …”“Ci sono comportamenti così maleducati negli alunni e così tanta arroganza fra i genitori, che molti docenti rinunciano a esercitare qualsiasi forma di autorità ritenendo che non è il caso di andarsi a cercare le grane. Fatta la loro ora di insegnamento escono dalla classe e fanno finta che le difficoltà non esistano. Così gli insegnanti coscienziosi si trovano caricati di una responsabilità troppo grande e osteggiati dagli stessi colleghi che anche nei consigli di classe tergiversano, sostenendo che a loro la situazione non pare poi così grave …. Del resto anche il dirigente scolastico preferisce che gli insegnanti non vadano troppo a cavillare sul piano educativo … Perciò alla fine penso: ma chi me lo fa fare, il collega che improvvisa la lezione, che è più accomodante con gli studenti e fa buon viso a cattiva sorte con i genitori, è stimato più di me …”.Da queste affermazioni e da tante altre idee da me recepite confrontandomi con colleghi di ogni ordine di scuola in altri ambiti e contesti, si evidenzia un corpo docente molto critico, poco motivato e in netto contrasto con i fini qualitativi del servizio scolastico auspicati dal regolamento sull’autonomia scolastica, DPR 275/99.In effetti il processo di autonomia, che ha visto coinvolti i settori dei servizi più utilizzati dai cittadini attraverso procedure organizzative e gestionali che ricalcano quelle delle imprese a carattere economico – produttivo, avrebbe dovuto gradualmente condurre al miglioramento del servizio e ad una maggiore vicinanza- sintonia con i cittadini-utenti in nome di quella sussidiarietà orizzontale postulata dalla nostra Carta Costituzionale.Queste riflessioni dei docenti, fatte a distanza di quindici anni, lasciano intendere che qualcosa non ha funzionato.Non si può certamente negare che ogni istituzione scolastica si configuri come un’organizzazione, rispondendo alla più comune definizione reperibile in ogni manuale di sociologia delle organizzazioni: un gruppo di persone formalmente riunite che operano per il conseguimento di obiettivi comuni.Per tale motivo, ad essa sono state nel tempo trasferite le problematiche e le teorizzazioni che investono tutte le organizzazioni: modelli, leadership, divisione dei compiti, condivisione di fini. E proprio come ad ogni altra organizzazione sono state ad essa attribuite le caratteristiche legate al conseguimento di alti livelli di qualità.Sicuramente termini come standard di qualità, produttività, qualità totale fanno parte del linguaggio comune anche in ambito scolastico e proprio in riferimento ad essi si cerca di portare l’azione dell’istituzione scolastica, nell’intento di rivalutare l’action dell’organizzazione al cospetto di una pluralità di strutture organizzative presenti nel territorio e che operano per offrire servizi ai cittadini.In tale prospettiva, tuttavia, l’orientamento prevalente è stato quello di emulare le organizzazioni di tipo aziendale con finalità produttive in termini di incremento della produttività.Come si può ben comprendere, questa visione della scuola si scontra, di fatto, con la funzione stessa che ad essa è attribuita oltre che con la tipologia di “produttività” che le è richiesta.Nella scuola, s’incontrano non pochi problemi nell’identificare in modo univoco il “prodotto” e le domande che si presentano con maggior frequenza sono: qual è il prodotto dell’azione della scuola? L’educazione, la formazione, l’istruzione, etc…Ma, a ben vedere, anche riguardo alla soddisfazione del cliente emergono problemi d’identificazione.Chi è il cliente? L’alunno, la famiglia, la comunità, la società, l’ordine di scuola successivo, il mondo del lavoro, etc. etc.Sicuramente le aspettative variano in relazione al punto di vista del cliente e il grado di soddisfazione varia in riferimento all’attenzione verso un prodotto o un altro.Si vede bene che non vi può essere un quadro di riferimento teorico perfettamente accomunabile tra l’organizzazione della scuola e tutte le altre a carattere aziendale, proprio per la peculiarità della sua natura e della sua funzione.Ciò non elimina la necessità che, proprio per le sue particolari caratteristiche e il fatto di operare per e con le persone, nella scuola la qualità debba essere costantemente perseguita, tanto più che nella società della comunicazione l’istituzione scolastica ha perso quella indiscussa posizione di privilegio per ciò che concerne i fini e i mezzi, che godeva in passato. Anzi, si trova a dover concorrere ad armi impari con tutte le altre agenzie che, di fatto, catturano l’attenzione dell’utenza orientandola verso orizzonti diversi.Si tratta, allora, di sapere operare delle scelte educative incisive sul piano delle finalità in relazione alle necessità che il contesto territoriale lascia trasparire ed orientare le proprie azioni, la propria organizzazione, la propria progettazione verso il perseguimento di tali finalità cercando di contemperare le richieste specifiche del territorio alle richieste più generali del sistema scolastico nazionale.Naturalmente, proprio dalle istituzioni centrali, si manifesta il continuo richiamo alla necessità di elevare il livello qualitativo dell’educazione ed a tale scopo vengono messi in atto interventi di supporto come finanziamenti ed emanazione di norme specifiche.Ciò non toglie che emergano, in modo generalizzato, problematiche del tipo di quelle sopra proposte.Forse si sarebbe dovuto spostare il focus gestionale alle risorse umane oltre che a quelle economiche.Per risorse umane, bisogna intendere tutte le persone che a qualsiasi titolo operano all’interno dell’organizzazione scolastica e quindi risulta indispensabile fare leva proprio sulla loro motivazione ad essere parte attiva dell’organizzazione perché, nella scuola come in ogni altra organizzazione, “nessun operatore può dare più di quanto non riceva in termini di soddisfazione dei bisogni (Maslow)”.Si tratta di dare fiducia alle persone valorizzandone le capacità e le competenze, rendendole consapevoli di essere componenti fondamentali per il perseguimento della qualità nei risultati finali.Ciò implica un tipo di organizzazione in cui le scelte e le responsabilità educative vengano condivise, ove non vi siano gerarchie di ruoli, ma reti d’azioni finalizzate al conseguimento di obiettivi centrati sulla motivazione degli insegnanti, sull’apprendimento degli alunni e sulla loro soddisfazione, sul miglioramento della programmazione didattica e sull’efficienza delle attrezzature.Tutto ciò impone la definizione di una strategia, nella quale ha senso l’attività di “problem solving” e di pianificazione, assieme allo sviluppo di una mentalità progettuale sistemica, come capacità di governo del progetto d'istituto, centrata sulla elaborazione di validi strumenti di progettazione, organizzazione, misurazione, controllo, valutazione, autovalutazione, monitoraggio delle attività e dei processi organizzativi della scuola.In tale ottica dobbiamo intendere il Piano dell'Offerta Formativa come un progetto/processo di carattere intenzionale, necessariamente pubblico e trasparente, che esprime la strategia politica dell' Unità scolastica e ne costituisce il documento di base (art. 1 DPR 275/99) ed attraverso il quale, l’idea guida per l'azione della scuola diviene la categoria dell'imprenditorialità intesa come superamento dell'autoreferenzialità, sfida all'apertura verso l'esterno, all'esposizione, al rischio e nel contempo assegnazione al Dirigente scolastico di un ruolo nuovo, quello di imprenditore politico della progettazione didattico-educativa il cui obiettivo prioritario è il miglioramento dell'offerta formativa, in funzione di risultati significativi e di eccellenza nella formazione degli alunni/studenti, dal momento che il miglioramento deriva da un processo di apprendimento dell'organizzazione, che impara dalla propria esperienza, quando riflette su se stessa e prendendo atto delle aspettative e delle istanze provenienti dal contesto, si modifica e cresce. Così, l'unità scolastica assume la caratteristica di un sistema aperto di strutture e funzioni in interazione con un preciso contesto socio economico culturale, assieme al quale evolve in un processo in cui, il sistema riceve l'informazione e la trasforma, emettendo a propria volta informazioni, in un movimento a spirale che ne rappresenta l'innovazione.In ambito scolastico si parla di Piano in relazione all’offerta formativa (POF) il cui allestimento è una delle attività gestionali cui sono chiamati i Dirigenti scolastici e i Consigli d’Istituto e la cui elaborazione compete al Collegio dei Docenti. Esso si configura quale strumento di programmazione strategica: connette il nazionale ed il locale, risponde ai bisogni educativi delle famiglie e del territorio, esplicita le offerte formative che ogni studente può adoperare per la propria crescita, dimostra e valorizza la professionalità del dirigente e dei docenti, ottimizza la mobilitazione delle risorse, declina le intese con gli Enti territoriali e con le altre istituzioni scolastiche (la rete di scuole). Ma rappresenta anche il portolano di navigazione cui il dirigente deve orientare le risorse umane e materiali, consapevole che tutti e ciascuno acquisiscono un valore strutturale e funzionale dal quale non si può prescindere in una ricchezza di articolazioni interne e di obiettivi che fanno del POF l’autentica “cartina di tornasole”’ dell’adeguatezza delle scelte rispetto alla finalità di sostenere ed esprimere l’autonomia funzionale che le è stata riconosciuta dalla legge 59 del ’97 e successivamente regolamentata dal Dpr. 275/99.Non appare dunque eccessivo affermare qui che proprio nella funzione del dirigente, si sintetizzano e si contemperano i due aspetti della qualità che dovrebbero caratterizzare la scuola e cioè l’efficienza amministrativa e l’efficacia educativa in una visione democratica che richiede il superamento della leadership e l’adozione di un approccio che legge i contesti educativi come reti di pratica.Da qui nasce il problema del management educativo nella progettualità pedagogicaIl dirigente scolastico deve essere un manager o un leader?Sebbene i due termini vengano spesso utilizzati come sinonimi, in verità essi afferiscono a due aspetti fondamentali ma diversi del ruolo della dirigenza e come la questione può essere risolta spostando l’attenzione dalle caratteristiche individuali possedute dal dirigente alla funzione esercitata nell’ambito del sistema organizzativo di appartenenza. A tal fine possiamo affermare che la leadership fa riferimento alla direzione del cambiamento, mentre il management si riferisce alla gestione della complessità. Infatti, il management è orientato alla gestione del meccanismo organizzativo ed è un insieme di processi in grado di far funzionare senza problemi un sistema complesso fatto di persone e tecnologie.La leadership, invece, si occupa del cambiamento della cultura, riguarda la necessità di condurre, tramite una visione, delle persone e di stimolarle a fare le proprie scelte e ad assumersi le proprie responsabilità.L’articolo 21, c. 16 della L. 15.03.1997, n. 59 e il d.lgs n. 59 del 06.03.1998, hanno attribuito la qualifica dirigenziale ai capi d’istituto ed il D.P.R. 275 ha regolamentato l’autonomia funzionale alle scuole. Con tali norme, il sistema scolastico italiano ha imboccato la strada delle riforme di sistema adottando un modello di implementazione nelle singole scuole del tipo top down e creando dentro e fuori delle scuole una nuova strutturazione del potere formale (dirigenza ai capi d’istituto, ruolo politico delle istituzioni territoriali, funzione di indirizzo del governo centrale) e una differenziazione professionale dei docenti:funzioni strumentali, responsabili di progetto, collaboratori del dirigente scolastico che, pur ancora deboli sul piano del riconoscimento formale, funzionano di fatto come “miscuglio” del management, sovrapponendosi alle strutture di collegialità presenti come residuo della stagione della partecipazione degli anni precedenti l’autonomia. Il sistema delle deleghe ha creato, di fatti, una sorta di aristocrazia professionale tra i docenti che ha trovato una prima sanzione giuridica nell’art. 5 della legge n. 53/2003 (insegnante tutor) e nei disegni di legge sul nuovo profilo giuridico e professionale degli insegnanti.Il capo d’istituto, diventato un dirigente della pubblica amministrazione, non più primus inter pares, ma figura apicale all’interno di una gerarchia molto piatta, ma molto forte sul piano della responsabilità, subisce “le spinte alla managerializzazione”, troppo spesso intesa come un insieme di capacità e di competenze tecniche mutuate dal mondo aziendale. E’ comprensibile, allora, senza volere esprimere giudizi di parte, come l’assunzione di comportamenti di leadership che, per la natura stessa della scuola, possono crescere soltanto sul terreno delle scelte educative, rischia oggi di diventare un fatto residuale, un’interpretazione di ruolo non essenziale per l’efficacia educativa delle nostre scuole, quando non viene vista con sospetto.Tuttavia rispetto al Management in generale, quello scolastico costituisce un’attività interna che si correla con l’ambiente, vale a dire con la comunità e con tutte le istituzioni cui l’organizzazione scolastica è legata.“La ricerca, non meno dell’osservazione empirica, mostra che il capo d’istituto è uno dei più importanti fattori, se non il principale, nel determinare l’efficienza della scuola. Un buon capo d’istituto che sia capace di stabilire un efficace lavoro di gruppo e che venga visto come competente e aperto, ottiene spesso importanti miglioramenti nella qualità della scuola”.Questa affermazione di Jaques Delors dovrebbe sintetizzare efficacemente la funzione di controllo del dirigente scolastico, sia in senso organizzativo sul piano della gestione delle risorse umane, materiali e finanziarie, che in senso educativo come capacità di implementazione delle politiche educative. Questi due aspetti del ruolo dirigenziale rappresentano le due funzioni di base della leadership: il compito funzionale e il compito relazionale.Ma il ruolo della leadership scolastica si concretizza nella capacità di raggiungere e mantenere il controllo in un contesto in cui predominano relazioni a legame lento con evidenti difficoltà di controllo dei processi d’insegnamento che vedono gli insegnanti come operatori autonomi in virtù della libertà d’insegnamento sancita dall’ art. 33 della Costituzione. La leadership rappresenta una funzione, all’interno delle organizzazioni, che è una risorsa fondamentale per il suo funzionamento. Parliamo, infatti, di leader scolastico e/o di leadership scolastica, a seconda se si pone l’accento sul ruolo o sulla funzione, ma sempre facendo riferimento ad un set di competenze che si esprimono nell’ambito delle scelte educative, ambito la cui dimensione tecnica si intreccia fortemente con quella etica e valoriale e che pone decisamente in secondo piano i compiti amministrativi e gestionali.L’intento è quello di proporre un modello di “dirigenza scolastica”, che superi la visione gerarchica sottostante la leadership a favore di una concezione democratica e all’approccio euristico per reti di pratica intese come contesti relazionali sempre più presenti nei discorsi-teorie dell’educazione e quindi, sulla leadership educativa. Quest’ultima intesa come esito processuale che emerge dall’agire delle reti di pratica dove confluiscono sia le azioni degli attori umani, sia l’influenza delle strutture, delle culture e dei contesti.Con l’affermazione senza leadership si vuole intendere la rinuncia ad utilizzare la leadership quale strumento delle politiche di trasmissione del managerialismo.Ciò non vuol dire che la ledership debba scomparire, ma è per certi versi ‘opaca’ e per taluni altri ‘ubiqua’. Dove per opaca s’intende il fatto che c’è, ma si vede e non si vede, per ubiqua il fatto che si diluisce, si diffonde, si disperde ed emerge in forma di processo nei contesti educativi come reti di pratica e dove la democraticità della leadership è rappresentata dalla capacità di sottoporre al dibattito critico e politico e al vaglio della riflessione professionale le istanze emergenti e le dispersioni decisorie (Serpieri).La proposta potrebbe rappresentare un punto di partenza valido, ma solo qualora la non leadership si traduca in equlibrato esercizio dell’ orientamento politico e non conduca alla deriva. Mentre potrebbe essere determinante nell’ offrire notevoli opportunità di maturazione e di crescita all’organizzazione stessa che in quell’ottica, si può configurare come comunità che apprende.In questo senso, se l’organizzazione è un’organizzazione che apprende si sviluppa e riflette sul suo sviluppo, il ruolo di chi dirige è un ruolo educativo.Quali sono allora i punti in cui questa capacità si deve esercitare?SceglierePoiché ogni scelta è anche valutazione, il dirigente deve saper valutare il momento, i contesti e le situazioni per poter operare delle scelte che tuttavia non debbono caratterizzarsi per l’impronta personalistica, ma devono essere operate nella condivisione, dirigendo l’attenzione non agli aspetti operativi opzionali, ma al profilo fondamentale dell’istituzione e a ciò che essa intende offrire ai potenziali stakeholders.Studiare e realizzare le strategie per il consenso delle scelte operate.E’ necessario creare un consenso che comporti un adeguato livello di consapevolezza sulle motivazioni e i possibili risvolti delle decisioni prese.Motivare il gruppo guida individuandone le convenienzeBisogna creare un punto d’incontro tra gli interessi e i bisogni personali degli operatori con i bisogni dell’istituzione, in una ricerca continua di equilibrio fra spinte motivazionali, incentivi morali ed economici e risultati sia a livello individuale e di gruppo guida che collegiale.Individuare e motivare le persone da coinvolgere sui singoli campiSi tratta di educare le persone a mettere le proprie attitudini in rapporto reciproco per applicarle al meglio nei campi in cui vengono richieste, valorizzandole con il reciproco riconoscimento professionale.Utilizzare bene le risorse strumentali.(umane e materiali)Per fare ciò è necessaria la capacità di una valutazione equilibrata all’uso delle risorse relativamente agli obiettivi da conseguire, e che si può esercitare anche educando tutti a sentire come parte della propria professionalità l’utilizzazione funzionale delle risorse che sono a disposizione (non sempre è necessario chiedere di più, basta saper utilizzare al meglio ciò che si ha).Sviluppare una logica e competenze di relazione con l’esternoSi tratta di saper conciliare la funzione rappresentanza dell’istituzione con le tentazioni di personalismi o di eccesso di delega con la condivisione delle scelte attraverso azioni di lettura critica e di concertazione, che possano rappresentare occasioni di formazione professionale per tutti e potranno evitare quei fenomeni di protagonismo a cui sovente si assiste.Sviluppare una cultura dell’operativitàLa cultura della realizzazione e dell’operatività viene intrapresa attraverso la sua condivisione, in quanto se non diviene patrimonio di tutti, anche se in modo differenziato, l’istituzione non può funzionare. Le strategie di diffusione possono essere rappresentate dall’esempio e dalla diffusione dell’informazione sulle iniziative intraprese e sulle buone pratiche.È evidente come la dirigenza scolastica necessiti di una visione dinamica della propria funzione, direi anzi creativa, una spinta che porta ad immaginare che oltre il dato ci sia altro. Nel senso che, la funzione del dirigente si dovrà tradurre in innovazione, e per far ciò egli dovrà coordinare energie e potenzialità latenti o inutilizzate, canalizzandole ed attivandole in termini di progettualità evitando, però, le trasgressioni. In altri termini, è necessario saper utilizzare vincoli (norme) e risorse, in modo combinatorio ed analogico in risposta alle istanze educative emergenti dalla società in continuo cambiamento, assegnando alla scuola quella funzione formativa delle nuove generazioni, senza la quale si rischia la costruzione di una società sempre più, vuota di valori e competenze.Riaffermare la funzione pedagogica del dirigente scolastico diventa, allora, la scelta più sensata, lasciando la funzione amministrativa agli uffici scolastici territoriali, riguardo alle questioni amministrative generali, e ai DSGA la gestione delle competenze finanziarie specifiche di ciascuna attività progettata e approvata dagli organi collegiali dell’istituzione scolastica.Si tratta di recuperare la collegialità decisionale e la condivisione all’interno delle responsabilità di risultato, laddove le scelte pedagogiche, organizzative, finanziarie, si traducano in coerenti ed efficaci scelte didattiche con ottimale ricaduta sui risultati degli alunni.D’altra parte, i tagli interminabili compiuti, negli ultimi anni, nei confronti della scuola in termini di riduzione di risorse umane e finanziarie hanno, di fatto, svuotato il senso che il DPR 275 aveva assegnato all’autonomia delle scuole, riducendo l’azione dei Dirigenti Scolastici ad una mera esecuzione di note e direttive ministeriali, riducendo all’essenziale la progettualità e l’ampliamento dell’offerta formativa.Cosa ci dobbiamo attendere da questo nuovo Governo che mette la scuola al suo primo punto di intervento? Abbiamo sperimentato come le politiche scolastiche regionali e locali non abbiano sortito nessun miglioramento gestionale e strutturale, lasciando le scuole abbandonate a se stesse, con gravi rischi sul piano della sicurezza fisica e sociale della popolazione scolastica. E poco possono supplire i Fondi Europei che sono sempre vincolati ad azioni specifiche ed elargiti col contagocce dopo anni dalla realizzazione dei progetti.Qui ci vuole un’idea geniale, è necessaria la realizzazione di un sistema scolastico che si riappropri della funzione educativa come valore primario assoluto e che consideri tutte le restanti questioni, economiche, gestionali, amministrative, sindacali, come subordinate a tale funzione.Ce la faremo?

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